他为何能把民营医院办到被世界敬仰?

  • 发表于   2017-06-23 14:31:52
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全球前200大医院中,台湾就占了14家,仅次于美国及德国,排名全球第3,也是亚洲第1。其中最有名的就是王永庆创立的台北长庚医院,非常的成功,甚至改变了当地的医疗体制。

长庚医院,是台塑集团创始人王永庆为纪念其父王长庚于1976年创办的民营医院,也是台湾第一家不收红包、平民化的大医院。医院开业短短3年的时间,长庚医院就取得了利润15%的经营业绩,15年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院,成为了台湾最大的医院系统。台湾长庚医院的成功,吸引了大量的资本进入医疗领域,最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆,从公立占80%变成了私立占80%。

这家民营医院在创立初始就采用企业管理的方式,改变了台湾的医疗生态,至今仍造福于台湾人民,并创造了巨额利润。长庚医院现已拥有近万张以上病床,门诊每年接待600万人次,是台湾规模最大、最具经营绩效的医院。

这个福建人,为何能把民营医院办到被全世界敬仰?


严禁收红包,杜绝医疗陋习

在长庚医院成立之前,台湾医院的状况,我们大陆百姓应该都“非常熟悉”:态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立,经营方式陈旧,医师与管理人员享受公务员待遇,薪资多年固定不变等原因造成的。

而长庚设立之初就建立了完善的薪酬体系,让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳,若有违逆收受红包者,一经发现,立即革职,绝不宽待。
王永庆甚至不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归,用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家,奇迹般地将长庚的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。

开创门急诊先看病后缴费制度

不接收赊欠是医院长久以来的惯例,即使发生紧急情况也不例外。
而1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账,1983年更是开创先例,废止住院保证金,对于经济确实困难的,设立社服基金,适度补助其医疗费用,协助患者度过难关。出乎意料,本来担心的逃费和经济损失却很少发生,还带动台湾当局取消收取保证金规定。
而相较之下,我们现在大陆的医院好像很多都需要交保证金。值得深思与参考!

坚持平民路线,带动企业投资创办医院

其实“非营利”并不等于“不营利”,“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持,病人多了,成本降了,收益一样可以用于自身的发展。
长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院,平价收费,高超医术,便捷服务,企业式经营等特色,让长庚迅速成为台湾最赚钱,同时也最令患者满意的医院。
仅用3年时间就实现了收支平衡,并开始盈利,大大鼓舞了其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业,捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。并最终改变了台湾公立医院和私立医院的比例,从当初的8:2逆转为2:8。
这个逆转说明了台湾总体医疗资源的大幅增加。

将企业经营模式导入医院管理

在取得专家们加盟的同时,长庚医院更是在管理上做足了功夫。王永庆大胆的引入台塑企业管理模式,把医院当企业来经营。
王永庆认为,一家好的医院就应该设身处地的为患者着想。因此,他亲力亲为,亲自参与讨论医院营运问题,进行作业整理,建立规章制度,设置组织运作系统。
长庚的企业管理模式主要体现在:以成本中心为依据实行分科管理;建立个人绩效制度;建立医师诊疗制度及合理的薪资制度;全面引进新的医疗技术,购置现代化高科技医疗仪器;建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度;全面实施电脑化管理、分科管理等。

“鲶鱼效应”激活医疗改革进程

长庚模式的成功,彰显了民营医疗的高效率,极大的提升了台湾医疗水平,充实了公众福利,快速激活了台湾医疗体制改革。这也使台湾政府感受到社会力量办医产生的竞争压力,促使公立医院开始扩大规模、更新设备、快速提升医疗质量,与民间医院开始良性竞争。
长庚医院以“鲶鱼”之姿,冲破了公立医院的垄断,带活了整体医疗风气改革与医疗效率化追求。台当局加大了对公立医院的投资,让公立医院焕然一新,提示服务品质。这样民营和公立相互激励,提高了医疗水平,最后公立医院也要求自负盈亏了。

合理测算医师酬劳

医师酬劳基于人性及经营管理合理化的思想,设立以医师技术力计酬的薪酬制度,通过综合评估医师提供服务项目所付出的个人努力,计算各个诊疗项目的相对价值,结合服务量和服务费,测算应得报酬,按照“三三三”方法集中进行重分配,按照年资积分、收入积分、科内积分,各占三分之一。
这样很好的避免科内冲突,激励年轻医师,强化团队合作,确保医疗品质。另外按照年资设定上限,超过部分作为共同基金,可以用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。

首创专科医师和护理师制度

台湾早期,也很少有医院可以训练专科医师,长庚创立伊始就着手大力培训住院医师,形成完整的训练计划、项目及标准流程,又为整个台湾的住院医师训练制度打下基石。

护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度,成为台湾的护理师培训标杆之一,也带动台湾当局推行专科护理师制度。

对台湾保健(医保)费用制度的影响

长庚医院的服务量占台湾总服务量的8%—10%,长庚的大,让其在药品采购上具有很大的议价优势,能比医保低的价格拿到药。
更重要的是,长庚医疗体系坚持平民路线,照顾弱势,从对少数民族家庭的兴学救助、先天心脏病的治疗、颅颜缺损儿童的重建、听神经缺损儿童安装人工电子耳,到肺炎老年人接种肺炎链球菌疫苗,都可以看到王永庆对台湾社会的贡献。

高度重视人才培养和学术研究

以病患为中心的理念,需要医生去落实。长庚的发展中,王永庆始终高度重视人才。初期,他亲力亲为,从零开始搭建优秀团队,靠团队推动人才培育。后来,他引入在西方发达国家畅行的“二六九条款”,以制度推动长庚的人才培养。
“二六九条款”的核心是要求医生在行医的同时坚持学习、学术研究。具体包括:住院医师须在两年内发表一定数量的论文才能当上主治医师;当上主治医师之后,要在六年内继续精进取得讲师资格,否则就可能被院方解聘;取得讲师资格后,又要在九年内取得助理教授资格,不然,他就要么被淘汰,要么只能做一辈子的纯临床。
通过这套制度,长庚在办医的同时,仿若一所医学院校,推着越来越多的医生不断向更高端晋级。为了给医生的进修、研究提供更好的保证,王永庆还破例对研究领域不采用预算制度,而是实行实报实销制。要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务,同时还制定多项奖励制度,推动长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持,进入一个完整而独立运作的良性循环局面。

10 全面实施信息化、科技化

长庚医院用一套先进的信息系统对医院的各个环节全程实时监控,并为患者提供极具便捷的服务。他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上,输入姓名、病历单号,就能方便地看到化验结果。当病人交完费到药房,会发现自己的药早已摆在柜台上,只需把条形码对准扫描器一扫,就可以拿药走人。
据去过长庚医院的网友爆料,在医院的门诊大楼,药房,病房等各个区域里,可以看见非常明确的就医指引。门诊大厅设有若干自助挂号机和自助缴费机,插入医保卡即可完成充值和缴费!而且,每一位取药的人与药师间的平台完全开放,取药的人几乎都在到达药房的5秒钟之内即可拿到自己的药。

结束语

如今长庚医院越发壮大,遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄,并已经进入大陆的厦门和北京,业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。
虽然,关于王永庆的长庚管理模式,外界也一直有争议。有人认为,长庚把企业经营追求绩效的模式带入医界,将“医术变算数”,医院失去社会公益目的,医疗品质遭牺牲。
“但任何一件事情都不会是绝对的好或是绝对的坏,而长庚医院的管理模式确实解决了民营医院经验的许多问题,而产生的巨大社会价值必须值得赞颂!



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